《卓有成效的管理者》中德鲁克一开始先对管理者进行了定义。管理者不是我们日常理解的“管人的”、“发号施令的”、“检查工作并监工的”……那是工业时代，产品处于流水线阶段，工头监管工人的做法。德鲁克在1966年就提出，在知识经济时代，绝大多数的知识工作者都是管理者，而不在于有无下属。

因为在当今，工作的传递不再是做一个零件、制造一双鞋或挖一条水沟，每个人的工作输入和输出都是知识、信息、创意的传递。体力工作是容易有完整衡量标准的，成本定额就是这一思路。而知识工作很难衡量，一个人在思考，这是工作的一部分，但是否有效率，很难衡量。所以德鲁克说，如果一个人在公司里，凭借其职位和知识，对公司有贡献的责任，对经营业绩有实质影响，就是管理者。

我们每个人都符合德鲁克对管理者的定义，因为我们每个人都在做着影响经营的决策，比如在做设计和装修方案时，过程就伴随着选择。比如有的同事在工地处理现场，发的指令需要跟我逐项过吗，不用，在授权内，他就是指挥官。比如客户来买房，要求送点礼品或给点优惠才能成交，对此的判断在营销总负责人吗？不在，在案场手里……

所以德鲁克打了个比方，在战场混乱时，指挥官该怎么指挥下属？一个青年上尉说，当下属在丛林遇到敌人时，该怎么做，他们自己根据情况加以判断。我的任务是训练他们知道遇到什么情形下，该怎么行动。最后的责任虽然在我，但行动的决策往往由战场上的每个人自己决定。这个例子讲的是特殊情况，但道理在于游击战时，每个人都是管理者。我们要做的是对公司有价值的贡献者，而不是单纯发号施令的上司。这也是万科推行事业合伙人制度的原因，因为我们每个人都是管理者，我们的决策影响着公司的最终业绩，我们和合作方配合，我们也是自己的负责人。

但每个管理者并不都是高效的，有的人很忙，但对公司的贡献度并不高。因为他们没把卓有成效当做关键。职业生涯的黄金时期是有限的，如何在相同时间，取得高出同辈的成就，德鲁克这本书就是讲这一问题的。一个管理者，往往要和以下阻碍做斗争：

1、管理者的时间不属于自己，而属于他人。即使排好行程，但一个电话，一个突发事件，都可能会导致变化。只有半夜才有整块时间来写写东西。

2、管理者往往被迫忙于日常运作，除非采取行动改变周围。我们每天上班，扑面而来的是一连串事件，惯性最可怕。当埋头拉车已成常态，就没时间抬头看路。我们能不能做些简化，比如把合同份数减少，把月度款改为节点支付，把清单标准化等。

3、管理者是公司的一员，只有知识被别人运用才算有效。有时候我们会陷入自己感兴趣的范畴，但作为知识工作者，只有我的产出给到下游环节，或是有需求的同事，或是被公司采用，才算是取得成效。管理者需要和别人主动接触，使别人采用自己的观点，才算贡献。

4、管理者受到组织条件的局限，可能会与外部脱节。这是个管理悖论，公司里每个人都是与组织内发生联系，高层得到的信息往往是通过主观加工过的资料和报告，这就像是戴着变形眼睛去观察外部世界。而公司存在的成果，必须通过客户购买才能实现。为什么大公司到最后失败，因为管理者地位越高，越容易被内部的问题所牵扯，而不能觉察外部世界。而外部真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。万科强调总经理要见客户、踩楼盘、下工地，就是要掌握第一手资料，离炮火越近，离失败越远。

德鲁克所认识的高效的管理者们，性格、脾气、风格完全不同，但他们都有共同的习惯——掌握自己的时间、重视对外界的贡献、善于利用自己和他人的长处、要事优先、善于做有效的决策。这本书的各个章节，就是逐项拆解这五项习惯的养成。这本书是德鲁克在五十年前写的，我是在十二年前读的这本书，到今天依然常看，这是经典的力量。